Educar para a Liberdade no Século XXI

            “A complexidade crescente do mundo atual, consequência da evolução tecnológica, científica e social, faz com que não compreendamos o como e o porquê de muitas realidades banais do quotidiano.

É certo, que não podemos conhecer tudo sobre tudo ou, mesmo, o suficiente sobre matérias que, sem o suspeitarmos, poderão assumir uma importância vital - como é o caso, por exemplo, das questões do equilíbrio ecológico. E também é verdade, que podemos utilizar um relógio, durante toda a vida, sem nada sabermos a respeito do seu mecanismo. Todavia, não restam dúvidas de que uma das finalidades da Educação é a de permitir-nos gerir melhor esta incompreensão e dotar-nos de utensílios e competências, que nos permitam viver melhor no nosso Mundo.

Assim, o conceito de Educação deve ser entendido, nos dias de hoje, como uma forma de “libertar” as pessoas de preconceitos e modos tradicionais de pensar e de levá-las a questionar o Mundo e as coisas.

Há mesmo quem defenda, que pessoas educadas são as que aprendem a pensar por si próprias, adquirindo uma personalidade devidamente estruturada, não obedecendo cegamente a tudo e a todos. Daí, que a Educação seja um fator de transformação social, de consolidação da Democracia, de Justiça e de Liberdade.

Um cidadão educado não é só o que foi treinado para assumir comportamentos socialmente “corretos”, mas o que é capaz de ser criativo e que se pretende mais consonante com as especificidades de um universo social em mutação cada vez mais rápida. A Educação, tal como está concebida, na maioria dos casos, pretende como fim último “educar para a domesticação” perpetuando o status quo.

Conscientes de que a Educação não é um ato neutro, devemos manter a esperança de que a mudança é possível e apostar na Educação como meio de transformação das sociedades.

Lamentavelmente, no limiar do século XXI, encontramos ainda quem defenda “técnicas” de Educação, que transpõem linearmente para a organização escolar os princípios tayloristas, tal como acontece no texto escrito por Cubberley.

“As nossas escolas são, de certa maneira, fábricas em que as matérias-primas (crianças) têm de ser moldadas e transformadas em produtos para satisfazer as diferentes necessidades da vida. As necessidades de fabrico derivam das necessidades da civilização do século XX e é tarefa da escola construir os seus alunos de acordo com as instruções recebidas. Para tal é necessário: boas ferramentas, maquinaria especializada, avaliação contínua da produção, eliminação dos desperdícios na fabricação e grande variedade dos produtos finais”.

Assim, ao continuarmos a encarar os alunos como matérias-primas e produtos, ao remetê-los ao papel de objetos de educação, estamos a ignorar características próprias da função da Escola perpetuando processos de fabrico geradores de desperdícios, que terão como corolário o insucesso. O que a Escola continua, em muitos casos, a ensinar, hoje, pouco tem a ver com a realidade deste mundo de “guerras em direto”. Os currículos estabelecidos e que pretendem definir o que o aluno deve e precisa saber continuam a preparar gerações para o mercado do emprego e não para o do trabalho.

Urge alterar este tipo de paradigma de Escola. Os cidadãos do Séc. XXI terão necessariamente de ter competências nas áreas da informação e comunicação, no raciocínio e resolução de problemas, no pensamento crítico e sistémico, na identificação, formulação e resolução de problemas, nas competências interpessoais e de colaboração e na interiorização dos valores da democracia e cidadania participada.

São estas competências que terão de ser a prioridade da Escola para os cidadãos do novo milénio. Um cidadão do século XXI será tão mais livre quanto puder e souber utilizar a tecnologia da comunicação e da informação.

Um exemplo gritante pode ser dado com o que se passa na Coreia do Norte ou em Cuba onde o uso de internet ou é completamente vedado ou fortemente limitado, logo, onde a Liberdade é ainda uma “miragem”.”

Maria Paula Branco
Diretora Executiva do Instituto para o Desenvolvimento Social (IDS)

Fonte: http://www.rhonline.pt/rhestrategico/artigo.php?article_id=129&title=Educar+para+a+Liberdade+no+S%E9culo+XXI

Ulrich: "Num currículo dou muito importância ao que a pessoa fez para além da universidade"

Uma licenciatura só não chega. Os estudantes universitários devem ter em atenção não só a sua formação técnica, mas também a pessoal para enfrentarem os desafios de uma carreira.

Esta é a opinião do presidente de um dos maiores bancos portugueses, que aconselha os estudantes a não olharem só para os livros, mas a também diversificarem os seus interesses.

"Quando analiso um currículo dou muito importância ao que a pessoa fez para além da universidade", disse Fernando Ulrich, durante a conferência "Youth & Jobs" organizada pela Universidade Europeia. 

"Que hobbies é que tem, que interesses culturais tem, desporto, voluntariado, trabalhos em férias, pequenos projetos empresariais desenvolvidos com amigos, atividade associativa", acrescentou como exemplos.

Para Fernando Ulrich, estas atividades extracurriculares ajudam a atestar a "capacidade de trabalho, de sacrifício, de esforço" do candidato, ao mesmo tempo que revelam a sua "capacidade para lidar com os outros", algo que é fundamental numa organização.

O CEO do BPI sublinhou que no mundo empresarial o desempenho de um trabalhador é mais importante do que o seu currículo académico.

"Passado algum tempo, eu já não sei de que universidade é que eles vieram e que nota é que tiveram. Do que me lembro é do desempenho deles no banco. Agora se é a universidade A ou a B, se tiveram 18 ou 12, já não me lembro. Isso já não é relevante passado pouco tempo", explicou.

Fonte: Fernando Ulrich

http://www.dinheirovivo.pt/mercados/interior.aspx?content_id=3871544

Os profissionais que as empresas querem

"Mais de 800 mil. Era este o número de desempregados que até ao final de dezembro existia em Portugal. Mais precisamente 826,7 mil, de acordo com os dados do Instituto Nacional de Estatística.

O país fechou o ano com uma taxa de 15,3% de desemprego, ainda assim um pouco abaixo do pico atingido no primeiro trimestre do ano passado, de 17,7%. 

Para este ano, a expectativa é que se assista a uma ligeira retoma do emprego. Pelo menos é esta a convição transmitida no Guia do Mercado Laboral 204, compilado pela Hays, depois de ouvir uma amostra de 4 mil profissionais e 800 empregadores. Destes, 58% admitem contratar em 2014.

"Esperamos que 2014 seja um excelente ano em termos de recrutamento", garante Sandrine Veríssimo, office manager da Hays. "A procura deverá ser sobretudo de perfis comerciais, de tecnologias de informação e de engenharias ligadas ao sector da indústria", adianta.

O Guia do Mercado Laboral dá ainda algumas indicações sobre os perfis e qualidades mais procuradas pelos empregadores.

Proactividade, competências técnicas, capacidade de trabalho e orientação para objetivos estão entre o top 10 das competências mais valorizadas.

O domínio de línguas como o inglês, castelhano, francês e mandarim - ou não estivessem as empresas a apostar na internacionalização para contrariar quebra do consumo interno - são outros dos requisitos desejados.

A Egor é mais comedida na sua análise do mercado de trabalho português. "O ano de 2014 irá ser uma continuidade natural de 2013 com maior investimento internacional e no recrutamento de profissionais para as áreas das vendas e do marketing, que se movimentem à vontade no mercado externo", adianta Isabel Meireles, diretora na recrutadora Egor.

Além de profissionais de marketing, a Egor considera que a procura também poderá vir das áreas tecnológicas. "O desenvolvimento tecnológico continuará a estar muito presente e a absorver profissionais qualificados nesta área", adianta Isabel Meireles. 

A "ter alguma procura" deverão ser as áreas de fiscalidade e do Direito Laboral e Contencioso, ou, não fossem as "leis fiscais e do trabalho continuarem a sofrer alterações".

"O mesmo se aplica para as funções nas áreas financeiras e do controlo de gestão, que vão continuar a ser procuradas dada a necessidade cada vez maior de controlo de despesa e de equílibrio entre receitas e gastos", argumenta a responsável da Egor."

Fonte: http://www.portal-direito-do-trabalho.pt/os-profissionais-que-as-empresas-querem-uniqueidjXNs7lB4Pu0RsYdWdUuUTnKtYFvYMaYD/

Vagas só para eles, e vagas só para elas. Isso está certo?

Há quem diga que determinada vaga ou atividade se encaixe melhor em homens do que em mulheres ou vice-versa. Será? O tema pode ser debatido em várias vertentes, porém, quando se trata de competências, a personalidade, o perfil, e os conhecimentos adquiridos ao longo da carreira vencem a barreira do género e o profissional passa a ser reconhecido e creditado por aquilo que conhece e entrega à empresa.

Não há quem duvide de que as mulheres possuem qualidades e características diferentes dos homens, da mesma forma que eles também possuem aptidões que os diferenciam do público feminino. O que não pode haver é um “pré-conceito” de que determinados cargos e profissões sejam específicos para cada género, pois esta é, sem dúvida, uma afirmação do passado.

O palestrante, consultor e educador Claiton Fernandez conta que existe uma explicação científica para essa questão, que comprova haver diferenças marcantes entre os homens e as mulheres. “Em geral, os homens se saem melhor em tarefas que envolvem cálculos, enquanto as mulheres são melhores em habilidades relacionais. As mulheres, normalmente, expressam melhor seus sentimentos do que os homens porque a área do sistema límbico, responsável pelas emoções, é mais desenvolvida nelas”, afirma.

Porém, quando o assunto é contratação, nota-se que esse processo está sendo feito com base em perfis pré-definidos. “As pessoas são contratadas se possuem os perfis desejados, independentemente de sexo, etnia, religião ou nível social”, explica Marcelo Braga, sócio da Search Consultoria em RH. Ele analisa, ainda, que, em geral, não são mais percebidas situações em que há de discriminação de vagas para homens ou para mulheres. “No entanto, existem perfis em que é sabido que a probabilidade de ter mulheres que se encaixem é maior do que a de ter homens, ou vice versa”.

Na área de aviação, por exemplo. Na posição de piloto ou co-piloto, o que normalmente vem à mente? Dois homens na cabine. Se até a palavra é masculina, por que o género no comando seria o seria oposto? Pois é, mas a co-piloto das aeronaves Airbus A319, A320 e A321 Maria Helena Figurelli está no comando para mostrar que não é bem assim. Igualmente como muitos outros profissionais do sexo oposto que ocupam vagas vistas como femininas ou masculinas, Maria afirma que o mais importante não é ser mulher ou não, mas sim o conhecimento que o profissional possui. “Pessoas que têm interesse e coragem para trabalhar em um campo dominado pelo sexo oposto já demonstram, pela escolha em si, que são pessoas determinadas, que não se deixam abater por obstáculos na carreira, uma vez que sua trajetória profissional causa estranheza e desconfiança.

Para ela, normalmente esses profissionais tendem a se esforçar mais que os outros para provar que podem e merecem ocupar aquela vaga. “A empresa que reconhece isso, ou que tem uma visão mais ampla de que a sociedade só tem a ganhar com a somatória de diferentes géneros em um mesmo cargo, normalmente dá oportunidade a esse funcionário.”

Maria começou a voar em 1997, como comissária de bordo, ficando no cargo por cinco anos. Seu primeiro emprego foi em um táxi aéreo, transportando carga em vôos noturnos, em São Paulo e depois em Belém. Após o nascimento da filha, ela deu um tempo de três anos na carreira, retornando à aviação comercial como co-piloto das aeronaves Airbus A319, A320 e A321. Sobre vê-la no comando, a co-piloto afirma que as pessoas ainda estranham, mas a maioria admira também. “O preconceito existe, mas é velado. Normalmente, vem à tona de maneira muito sútil e, às vezes, até na tentativa de um elogio, algo como ‘até que ela voa direitinho, não é?’. Felizmente, foram poucas as vezes que sofri algo explícito”, finaliza.

O fato é que existem habilidades nas quais as mulheres se sobressaem, assim como há habilidades mais fortemente voltadas para os homens, isso sem contar com as exceções, homens que desenvolveram habilidades mais encontradas nas mulheres, ou mulheres que desenvolveram habilidades encontradas nos homens. Para Marcelo, da Search Consultoria em RH, “isso é muito bom, e ainda bem que somos diferentes!”.

Renata Silva

Fonte: http://www.revistamelhor.com.br/gestao/12472/vagas-so-para-eles-e-vagas-so-para-elas-isso-esta-certo

Mais de metade dos trabalhadores em Portugal são subqualificados

“Em Portugal, 52,3% dos trabalhadores eram subqualificados em 2012, ao passo que, em termos de sobrequalificação, a percentagem foi de 4%, segundo um estudo da Organização Internacional do Trabalho (OIT).

A sobrequalificação «oscilou entre os 10 e os 20 por cento de todos os trabalhadores em 2012 na maioria dos 24 países com dados disponíveis. Em quatro países, a incidência foi de menos de seis por cento (Holanda, Polónia, Portugal e Suíça), ao passo que em dois países a incidência excedeu os 20 por cento (Chipre e Rússia)», constata o relatório.

Já no que toca a subqualificação, «a incidência foi maior, oscilando dos 15 aos 25 por cento na maioria dos países em 2012. Em nove países, a incidência de subqualificação ultrapassou os 25 por cento e, em Portugal, mais de metade dos trabalhadores são subqualificados», sublinha o estudo da OIT.

O novo estudo da OIT apela aos governos e parceiros sociais na Europa para providenciar as qualificações necessárias aos trabalhadores exigidas pelo mercado de trabalho.”

Fonte: http://hrportugal.pt/2014/10/30/metade-dos-trabalhadores-em-portugal-sao-subqualificados/ 

Reestruturação empresarial e o cérebro

"Num contexto de reestruturação organizacional, especialmente se esta tem a duração de vários anos, e envolve a necessidade de que algumas pessoas terem de deixar a empresa, um ambiente de ameaça é criado. Este ambiente provoca incerteza na mente das pessoas, pois elas podem ter um pensamento constante e inconsciente sobre se irão deixar a empresa ou não.

Esta situação provoca uma dificuldade em usar adequadamente as capacidades / características do Cortex Pré Frontal - as pessoas são impulsionadas principalmente pelas percepções e medo do que pode acontecer com elas ao longo do processo de reestruturação. Planeamento, elaboração de estratégias, ter a capacidade de se concentrar no que é realmente necessário e importante a fazer para manter o negócio em curso, com tudo o que está a acontecer em torno das pessoas, torna-se extremamente difícil.

As pessoas inconscientemente começam a usar mais o sistema reflexivo (automático) (impulsionada pela amígdala e pelo sistema límbico – o córtex pré-frontal ventromedial e os gânglios basais também são regiões mais ativas), do que o sistema refletivo (dirigido pelo córtex pré-frontal medial, lateral e dorsomedial e pelo lobo temporal medial).

Geralmente as empresas pretendem que as pessoas e organizações / unidades de negócio comecem a agir na nova forma de fazer as coisas, usando principalmente uma abordagem imposta de cima para baixo, decidindo a nível superior as novas hierarquias organizacionais, desenhando "caixas", onde eles vão colocar os diretores, executivos, gerentes, etc, na maioria das vezes sem consultar / ouvir as pessoas operacionais que realmente sabem como fazer o trabalho, e o que é importante para que esse trabalho possa ser feito corretamente.

Sem um propósito comum / o envolvimento de algumas das pessoas afectadas, as reestruturações tornam-se mais um exercício imposto, do que um exercício desejado e de compromisso voluntário.

Imposições vindas do topo, combinadas com o stresse geralmente relacionado com a incerteza / falta de comunicação adequada / oportuna, são uma combinação poderosa para que as reestruturações não forneçam os resultados previstos e desejados no topo.

As pessoas estão principalmente a funcionar em piloto automático (funcionamento mais ativo dos gânglios basais, que regulam os hábitos), fazem as coisas na sua maneira conhecida e habitual, são muito sensíveis e dão respostas emocionais muito rapidamente, algumas das quais se podem arrepender mais tarde. As pessoas são "vítimas" do seu sistema límbico - "A Sobrevivência" (encontrar um novo emprego / encontrar maneiras de escapar a ser demitido) torna-se o fio condutor subjacente do seu comportamento.

Aprender a fazer as coisas de novas formas, tendo a capacidade de prestar atenção focada sobre o que são as suas tarefas, é quase humanamente impossível.

No entanto, as pessoas no topo que decidem reorganizações, continuam a fazer as coisas da mesma maneira, apesar de todos os sinais das suas pesquisas de clima interno e dos resultados de mais de 4 décadas de pesquisas sobre essas situações de mudança organizacional - de forma consistente apenas cerca de 30% das iniciativas de mudança são bem sucedidas.

Se as pessoas que estão na direção das empresas, e que decidem as reestruturações, soubessem como o cérebro funciona em tal ambiente, isso poderia contribuir para que começassem a conduzir as coisas de uma maneira diferente.

Sabendo que este ambiente ameaçador automaticamente faz com que as pessoas afastem das pessoas ou situações que causam uma ameaça percebida ou real, eles iriam entender que com o Cortéx Pré Frontal a não funcionar corretamente, o que impera são as respostas de luta ou fuga (fight or flight) - o cérebro prepara os motores sensoriais para ações relacionadas com a sobrevivência - coração e pulmões obtêm um fornecimento extra de sangue e oxigénio, reduzindo a quantidade de tais substâncias no cérebro, especialmente no Cortéx Pré Frontal.

Com menos recursos para trabalhar de acordo com suas funções naturais, o Cortéx Pré Frontal reduz o seu papel de liderança no cérebro, fazendo com que a atenção concentrada das pessoas se torne mais escassa.

A atenção pode ser definida como a capacidade de se concentrar num estímulo sensorial particular, enquanto inibimos a vontade de nos concentrarmos em distrações no ambiente que nos rodeia. Num ambiente de reestruturação organizacional, uma vez que as ameaças estão "no ar", eles agem como distratores o tempo todo, fazendo com que a atenção seja dirigida para os estímulos que podem sinalizar que uma ameaça está prestes a acontecer. O cérebro está sempre a fazer um scan ao ambiente e os neurónios estão sempre ativos para decidir se e como responder.

Mesmo que as pessoas sejam direcionadas para manterem o seu foco no negócio e ignorarem o "ruído" causado pela reestruturação, os mecanismos cerebrais necessárias para prestar atenção ao que é relevante têm dificuldade em fazer o seu trabalho - tal como inibir estímulos "irrelevantes" (assim nomeado como tal pelos melhores diretores / gerentes de nível). Isso é quase impossível, já que as ameaças podem estar em toda a parte. A atenção não é focada nos objetivos de negócio, mas em objetivos pessoais do indivíduo - geralmente relacionadas com instintos de sobrevivência.

Durante esta fase de reestruturação, o cortisol, a hormona relacionada com o stress, está espalhada por todo o corpo e cérebro, e se a reestruturação dura por um período significativo de tempo, o cérebro das pessoas começa a mudar fisicamente em resposta à atenção que está a ser constantemente dirigida ao scan do ambiente, potencialmente ameaçador. Uma amígdala hiperativa também inibe que outras hormonas importantes e úteis sejam libertadas e capazes de fazer o seu trabalho corretamente. A chamada "hormona do bem estar" - a dopamina - que atua normalmente em praticamente todas as partes do cérebro, a fim de modular a atividade neuronal, fazendo-nos ser positivos, motivados, comprometidos e capazes de trabalhar em direção aos objetivos, reduz o seu fluxo. Isto também tem implicações no ambiente organizacional - desmotivadas, e disengaged , as pessoas produzem e executam muito menos, são mais propensas a erros, e têm mais dificuldade em se relacionar de uma maneira normal, com gerentes, colegas e também clientes. O impacto negativo no serviço aos clientes, pode ser apenas mais uma faísca para criar impacto financeiro negativo, já que as organizações são geralmente mais preocupados com o que está a acontecer dentro (lidar com a reorganização), começam a servir os clientes como se eles não fossem a razão pela qual a empresa existe.

Num rápido resumo – ter as pessoas em estado de alerta para as ameaças internas da organização, significa menos foco, menos colaboração, menos atenção, disengagement, desmotivação, falta de serviço ao cliente, os clientes deixam de comprar á nossa empresa ou não renovam contratos, e com isso vem o impacto financeiro negativo.

A memória, um componente chave na aprendizagem de coisas novas, a nova maneira de fazer as coisas ditadas pelo topo, também é impactada negativamente, já que com a amígdala a assumir a liderança, há um impacto negativo para o hipocampo, inibindo novas memórias de serem formadas. A aprendizagem é, portanto, mais difícil, se não impossível. Os cursos de formação começam a ser apenas uma maneira de gastar dinheiro, mantendo as pessoas ocupadas e não focadas nas prioridades do negócio, dado que as pessoas estão em modo de afastamento.

O que é útil em tais ambientes de reestruturação é as pessoas com responsabilidade para decidir essas iniciativas de reestruturação, considerarem a inclusão de programas que possam ajudar as pessoas tornam-se menos stressadas (programas de equilíbrio entre vida profissional e pessoal - financiamento parcial de ginásios / health clubs, massagens no local de trabalho, meditação, mindfulness e yoga, etc.) Também importante é começar a proporcionar às pessoas alguma ajuda mais pessoal, na forma de programas de desenvolvimento pessoal / liderança - incluindo coaching e mentoring. Isso vai começar a restaurar a confiança das pessoas em si próprias, reduzir a ansiedade e a circulação do cortisol, criando possibilidades para uma maior motivação e engagement, criando mais certezas e menos "ruído" nos seus cérebros.

Com o cérebro a trabalhar num ambiente mais tranquilo, soluções, alternativas e ideias têm maior probabilidade de aparecer, á medida que  as pessoas começam a dirigir a sua atenção e ações para as possibilidades e soluções do que para os problemas, tornando isso um possível primeiro passo no sentido de aumentar a probabilidade de ter resultados organizacionais e financeiros de sucesso, que é o objetivo de cada iniciativa de reestruturação."

José de Sousa 

Membro do grupo português de coaches da APG

Fonte: http://www.rhonline.pt/artigos/artigo.php?article_id=131

Balança das Competências - Antonio Paraíso

Num estudo realizado pela empresa norte-americana Instructure que contou com a participação de 750 directores de Recursos Humanos, de empresas norte-americanas, dos vários sectores de actividade, é constatado que são valorizadas competências como a atitude e a ética de trabalho em detrimento das hard skills (ou seja, as competências técnicas).

Portugueses confiam pouco nas capacidades dos líderes

Os resultados do estudo de confiança Edelman Trust Barometer 2014 apontam para uma falta de confiança dos portugueses nos líderes dos sectores público e privado.

O estudo mostra que apenas 15% dos inquiridos confia nos líderes das empresas portuguesas para dizer a verdade independentemente da sua complexidade (21% em 2013), ao passo que 12% confia na capacidade dos líderes empresariais para tomar decisões éticas e morais (20% no ano passado). Já 15% diz confiar nos líderes para resolver problemas sociais (18% em 2013) e 22% para corrigir problemas nas empresas/indústrias (27% no estudo anterior).

O cepticismo dos portugueses relativamente aos membros do governo é ainda mais visível no Edelman Trust Barometer 2014. Apenas 7% dos inquiridos diz confiar nos líderes do governo para dizer a verdade (10% no estudo anterior) e 7% (9% em 2013) para tomar decisões éticas e morais, resolver problemas sociais e corrigir problemas.

No que toca a sectores, a banca mantém-se como o menos confiado (29%), lado a lado com os serviços financeiros (27%). Já o o sector da tecnologia volta a apresentar-se como o mais confiado (76%), apesar de o nível de confiança ter recuado 8 pontos percentuais face a 2013.

O inquérito foi produzido pela empresa de pesquisa Edelman Berland e consistiu em entrevistas online de 20 minutos realizadas entre 16 de Outubro e 29 de Novembro de 2013. Em Portugal, o inquérito contou com 84 inquiridos, com uma margem de erro de 2,27% e um intervalo de confiança de 95%.

Equipas de trabalho multigeracionais valorizam empresas

“Assim o conclui um estudo da responsabilidade da AESE, feito a mais de 4 mil pessoas de diferentes gerações em Portugal.

“Diferentes gerações presentes na empresa permitem uma gestão do talento a longo prazo mais equilibrada e consistente e, provavelmente, mais gratificante e desafiadora para a maioria dos colaboradores”, conclui o estudo “Interacção entre Gerações no Mundo Empresarial: Desafios e Oportunidades” desenvolvido pela AESE Business School, e que foi apresentado recentemente na 13.ª assembleia da AESE.

Este estudo contou com as respostas de mais de 4 mil pessoas de diferentes gerações em Portugal: Millennials (<35 anos); Geração X (35 <50 anos) e BabyBoomers (> 50 anos) e teve como objectivo caracterizar o perfil de cada geração, através da identificação dos seus interesses, valores e preocupações e identificar as oportunidades e desafios consequentes da interacção entre gerações no contexto empresarial.

Em relação às preocupações, as três gerações apresentam focos de preocupação semelhantes, com exceção das temáticas relativas a política e segurança nacional. A desigualdade social é a questão que apresenta um maior nível de coincidência nas preocupações sociais entre gerações. A economia e o deficit nacional não se revelam focos de preocupação tão elevados para os Millennials, como para as restantes gerações. As gerações mais jovens evidenciam maiores sinais de preocupação com as questões relacionadas com o ambiente.

O principal foco de preocupação da geração Baby-Boomers incide sobre os valores. As questões relacionadas com a família são uma temática de grande preocupação tanto para a Geração X, como para os Millennials. A Geração X é aquela que mais se preocupa com questões relacionadas com a Segurança Social. Temáticas como o emprego e finanças pessoais têm um foco de preocupação cada vez mais elevado por parte das gerações mais novas, como é o caso dos Millennials.

Mais de metade dos Millennials acredita que estará a trabalhar noutra empresa, num horizonte de 3 a 5 anos. As perspectivas de vir a trabalhar fora de Portugal são semelhantes para as gerações Baby-Boomers e Millenials. Em termos laborais, a geração Millennials é aquela que apresenta maior confiança nas suas capacidades e na flexibilidade do mercado de trabalho. Apesar de todas as gerações se relevarem seguras relativamente àquilo que desejam para o seu futuro, os Baby-Boomers são aqueles que apresentam maior grau tanto de autoconhecimento e de autoconfiança.

Apesar de se verificar que todas as gerações demonstram interesse em actividades de lazer como a leitura, ir ao teatro ou cinema, os Baby-Boomers são aqueles que mais se destacam neste campo. Os Millennials são a geração que lê jornais e revistas com menor regularidade. Quase metades dos Millennials deslocam-se para o trabalho de transportes públicos. A geração Baby-Boomer é aquela que costuma fazer voluntariado com maior frequência.

Quase metade dos Baby-Boomers já viveram fora de Portugal e a Geração X é aquela que apresenta maiores conhecimentos linguísticos. A Geração X é também aquela que mais gosta de viajar para outros países, e quando o faz procura aprender sobre as tradições culturais e tem gosto em trabalhar com pessoas de diferentes países. Os Millennials pertencem à geração menos globalizada, dado que a sua idade ainda não lhes permitiu acompanhar as gerações anteriores.

De acordo com as conclusões da autora do estudo, Fátima Carioca, «ao identificar as principais competências que cada geração aporta à sua empresa, torna-se evidente que os pontos fortes de uma geração correspondem tendencialmente aos pontos menos desenvolvidos das restantes, o que torna claro a riqueza e necessidade de constituir equipas de trabalho multigeracionais e de criar oportunidades de contacto que fomentem a entreajuda e aprendizagem mútua dentro da empresa».

E a professora Fátima Carioca conclui: «Além destas vantagens, também o facto de existirem várias gerações presentes na empresa permite uma gestão do talento a longo prazo mais equilibrada e consistente e, provavelmente, mais gratificante e desafiadora para a maioria dos colaboradores. Por último, o crescimento das empresas, o amadurecimento das organizações faz-se sobretudo através de uma cultura de encontro e de relacionamento, de diálogo construtivo entre quem é memória do seu passado e quem tem a capacidade para compreender a complexidade global das novas situações e revitalizar o pensamento e a estratégia face ao futuro».”

Fonte: http://hrportugal.pt/2014/10/21/equipas-de-trabalho-multigeracionais-valorizam-empresas/

Aqui a vida não é um direito… é um privilégio

"A frase “aqui a vida não é um direito, é um privilégio” é retirada do filme “O Exótico Hotel Marigold”, que esteve recentemente em exibição nos cinemas, e retrata o sentimento de quem chega, vindo de uma cultura ocidental, a uma populosa cidade indiana, como os sete reformados ingleses que, aliciados por uma agência, esperavam passar o resto dos seus dias num sumptuoso hotel, usufruindo de uma vida luxuosa por um preço acessível, e se confrontam com um antigo palácio totalmente degradado.

A cultura europeia do século XX cimentou-se, nomeadamente após a segunda guerra mundial, na disseminação de direitos pelos seus cidadãos depois de séculos de muitos deveres e em que os direitos estavam reservados a elites privilegiadas. A “Declaração Universal dos Direitos Humanos”, proclamada pela ONU em 1948, tornou-se a matriz orientadora de toda uma proliferação de proclamações de direitos nas décadas seguintes. São, assim, solenemente proclamados os direitos das crianças, dos idosos e dos deficientes, os direitos das mulheres e dos trabalhadores, o direito a férias e à reforma, o direito à saúde e à educação, os direitos dos consumidores e até os direitos dos animais.

Para consolidar esta cultura, qual cereja sobre o bolo, a muitos destes direitos foi adicionada a sua irreversibilidade, tornando muitos deles nos designados “direitos adquiridos” que, consequentemente, não podem ser retirados.
Se esta cultura de direitos proporcionou décadas de bem-estar, estabilidade e segurança aos cidadãos europeus criou, por outro lado, graças ao paternalismo estatal que a todos quis proteger e consequente zona de conforto que proporcionou, dificuldades de adaptação a situações de crise, como a que vivemos atualmente, em que poderá estar em causa a possibilidade de manutenção de direitos julgados inamovíveis e garantidos para a vida. A resistência em sair do statu quo e procurar novas alternativas é dolorosa, afirmativa e por vezes violenta.

Foi esta dificuldade de adaptação a uma cultura diferente da sua que levou os sete reformados ingleses do filme citado a sentirem-se enganados e desiludidos ao chegarem ao suposto paraíso que haviam sonhado em terras indianas. Porém, a superação das resistências, conseguida através da secundarização da reivindicação de direitos relativamente à opção pela velha máxima “em Roma sê romano”, levou-os a redescobrir a alegria de viver. Apenas uma das reformadas não conseguiu sair da sua culturalmente assumida zona de conforto, vivendo num inferno até optar pelo regresso à sua confortável pátria.

Porém, os direitos acima referidos vistos a uma escala global são privilégios na acessão literal do termo, ou seja, um bem ou uma prerrogativa a que poucos têm acesso, uma vantagem que é concedida a alguém com exclusão de outros. Com efeito, neste mundo globalizado os fenómenos cada vez têm de ser vistos, entendidos e enquadrados numa perspetiva traduzida no neologismo “glocal”, ou seja, com dimensão local mas com com projeção e consequências universais.

Nesta perspetiva muitos dos direitos acima referidos como o direito à vida, à saúde, ao trabalho, à educação, etc. vistos numa perspetiva mundial não passam, sem necessitarmos de recorrer a estatísticas que o comprovem, de puros privilégios aos quais apenas uma reduzida percentagem da população mundial tem acesso.

Se a nível local (Portugal, Europa…) nos entrincheirarmos nesta teia de direitos que fomos tecendo, com particular incidência nos últimos cinquenta anos do século passado, estaremos certamente a construir verdadeiras muralhas de resistência às mudanças que nos estão a entrar avassaladoramente pelas nossas fronteiras dentro e sucumbiremos seguramente nas teias que nós próprios tecemos.

Não será mais sensato entender os direitos que detemos nesta perspetiva global, ou seja, como simples privilégios? Passarmos a interiorizar que a vida, a saúde, a educação, o trabalho, a reforma são privilégios e que, como tal, não estão absolutamente seguros e garantidos como não o estão para a maior parte da humanidade? Provavelmente esta mudança de atitude permitiria encarar com menor angústia a perda de direitos que está diariamente a acontecer, aceitar a sua reformulação para que possam ser mantidos a níveis sustentáveis e, porque não, encontrar novas alegrias de viver onde nunca sonhámos encontra-las."

Adelino Alves Cardoso 

Consultor, Formador e Docente do Ensino Superior

Fonte: http://www.rhonline.pt/cronicas/cronica.php?chronicle_id=43

NO TRABALHO A IDADE PODE SER UM TRUNFO?

“O governo aumentou a idade da reforma, mas as empresas resistem a contratar pessoas com mais de 35 anos e tendem a despedir os colaboradores mais velhos. Fazem-no «por preconceito», explica esta Sara Ramos especialista em psicologia do trabalho – que defende que a idade, só por si, não é um problema. Pelo contrário.

Quando é que somos velhos para trabalhar?
_Quando não temos os recursos necessá­rios para responder às solicitações do tra­balho, o que pode acontecer em idades mui­to diferentes, consoante a pessoa, o seu estado de saúde e as condições que lhe são facultadas pela organização. Não tem ne­cessariamente que ver com a idade cronoló­gica. Por isso, fixar idades de reforma iguais para todos os tipos de atividade profissio­nal e para homens e mulheres é um exercí­cio arriscado.

Os governos querem que trabalhemos até mais tarde. Mas o que vemos é um abandono precoce da vida ativa (pré-reformas) e que os desempregados com mais de 45 anos dificil­mente regressam ao trabalho. Isto não é um paradoxo?
_Claro que sim. Na maior parte dos países da União Europeia [UE] a idade de reforma é aos 65 anos mas a idade efetiva de saída pa­ra a reforma acontece antes. Portugal é uma exceção. Cá as pessoas continuam a traba­lhar para além da idade legal. Entre 2007 e 2012, os homens reformaram-se aos 68 anos e as mulheres aos 66. Devido às penaliza­ções, poucos estão interessados numa refor­ma antecipada e os empregadores também deixaram de ter incentivos para prescindir dos colaboradores mais velhos.

Mas há uma diferença enorme entre o discur­so oficial que defende o aumento da idade da reforma para os 66 anos ou mais e o mundo do trabalho. Porquê?
_Mais do que nas políticas públicas, os para­doxos ocorrem nas empresas, que não que­rem os colaboradores mais velhos. Quando estudamos as organizações verificamos que a diversidade etária só é uma realidade entre as chefias, com pessoas de 40, 50, 60 anos. Nos grupos técnicos e operacionais, preva­lecem os trabalhadores jovens.

Porque é que as empresas querem livrar-se dos trabalhadores com mais idade?
_Por vários motivos, mas a maior parte das vezes por preconceito. Decide-se com base num estereótipo em que se tenta encaixar os trabalhadores mais velhos, que são vis­tos como pessoas menos produtivas, mais resistentes à mudança, menos adaptáveis, que lidam menos bem com as tecnologias. Há uma série de mitos associados aos traba­lhadores mais idosos, mas a maior parte das pessoas não encaixam neste perfil.

Mas o envelhecimento implica sempre a per­da de capacidades cognitivas?
_Com o passar dos anos é verdade que so­mos menos rápidos, mas também comete­mos menos erros. As pessoas veem pior, per­dem capacidade auditiva e reflexiva. E se é que os efeitos do envelhecimento têm implicações diretas no desempenho de al­gumas profissões – por exemplo, conduto­res profissionais, cirurgiões, controlado­res de tráfego aéreo, pilotos de avião –, tam­bém é certo que não têm consequências na generalidade das situações, pois não se exi­ge uma performance máxima às pessoas todos os dias.

O que é que as empresas ganham em manter ativos os seus colaboradores mais velhos?
_Primeiro, dizer que os mais velhos são muito mais leais, cometem menos erros e têm mais capacidade para lidar com situa­ções complexas e tomar decisões. Também têm maior ligação afetiva às empresas – ves­tem realmente a camisola, como se costuma dizer –, faltam menos ao trabalho e são me­nos tentados a mudar de organização.

Se é assim, porque continuam os patrões a querer prescindir deles?  
_A maior parte dos empresários e gestores tende a olhar no curto prazo e o que vê é que os trabalhadores mais velhos também são os mais caros. Por isso, mandam-nos embora e contratam mais novos, mais baratos e por ve­zes mais qualificados. Mas, na prática, o que sabemos é que a saída dos colaboradores com mais idade pode constituir um prejuízo pa­ra as empresas, que desperdiçam o valor do talento, do conhecimento e da experiência.

É como se a eficiência não contasse para nada?
_A maior parte das empresas só se dá con­ta de que tem um problema quando ocorre um gap de talento e de competências, o que acontece quando há uma debandada dos mais velhos e os mais novos não conseguem assegurar o trabalho com a mesma eficiên­cia e qualidade. Tem acontecido em muitas organizações e acaba por se traduzir numa perda de rendibilidade. O ter de pagar mais a um profissional com mais experiência não é uma coisa má, mas creio que enquanto hou­ver recessão económica as empresas vão ali­mentar a ilusão de que conseguem resolver os problemas financeiros substituindo os re­cursos humanos mais envelhecidos por pes­soas jovens. Sabemos que essa é uma recei­ta que não tem sucesso garantido. E se às previsões de envelhecimento da população juntarmos os efeitos da emigração dos jo­vens em idade reprodutiva e o regresso dos migrantes aos seus países de origem, então teremos um cenário deveras preocupante dentro de muito poucos anos.

Significa que não vai haver jovens para con­tratar e trabalhar?
_Exatamente. Também na demografia, Portugal tem um problema que é estrutural. Nem os casais vão voltar a ter sete filhos nem as mulheres vão deixar de trabalhar e vamos ter muito menos jovens. A sociedade está di­ferente, não vai voltar a reproduzir os mode­los do passado e, no trabalho, o desafio passa pela criação de estruturas diferentes das que conhecemos. As empresas vão ter de se adap­tar a ter trabalhadores mais velhos e a valori­zá-los. Por exemplo, a BMW é conhecida em todo o mundo como uma empresa que se ade­quou aos trabalhadores mais velhos.

O que é que fez?
_Adequou as estruturas e a organização, mas também fez coisas muito simples que se revelaram altamente eficazes para a empre­sa e para os trabalhadores. Por exemplo, nas linhas de montagem, instalaram lupas para que os colaboradores com mais idade conse­guissem ver todos os componentes peque­ninos. Mantiveram-se tão produtivos e efi­cientes quanto os mais novos.

São as empresas que devem adaptar-se aos trabalhadores ou estes é que têm de se adap­tar às empresas?
_Hoje, uma pessoa com mais de 35 anos di­ficilmente é inserida num processo de recru­tamento e seleção, a não ser para cargos di­retivos. Mas vai chegar o momento em que será impossível só ter jovens no trabalho, porque não os haverá. Nalguns setores, ban­ca, finanças, telecomunicações, por exem­plo, a média etária dos trabalhadores é mui­to baixa. Neste momento, estamos a cola­borar com uma empresa que tem recursos humanos com uma média etária de 41 anos e que quer diminuir.

Quando é confrontada com essa abordagem o que é que costuma dizer?
_Começamos sempre por tentar perceber porque é que isso é um problema para a em­presa. O que verificamos durante as inter­venções é que, na maior parte dos casos, a idade não é um problema e que não há argu­mentos válidos para essa tomada de decisão. Às vezes as empresas não avaliam nem a pro­dutividade nem o rendimento das pessoas, decidem sem racionalidade.

Se quiser persuadir uma empresa sobre as vantagens de manter os colaboradores mais velhos, que argumentos utiliza?
_Falo-lhes da qualidade, da segurança e da confiança, valores que nem sempre são fá­ceis de medir e quantificar, mas que são de­terminantes da produtividade e na rendibi­lidade e devem ser devidamente valorizados pelas empresas.

As condições de trabalho também são funda­mentais para um bom desempenho?
_Com certeza e, por vezes, o que está desa­justado não é a idade mas sim o ritmo que é imposto e os objetivos que são fixados aos trabalhadores. No setor têxtil, as operárias são afastadas da linha de produção aos 35 anos porque não aguentam o ritmo de tra­balho. Mas não são as trabalhadoras que fi­cam lentas, o ritmo que lhes é imposto é que não está adequado à condição humana. As empresas vão ter de prescindir destas práti­cas. Por questões éticas, de saúde, de direitos e porque os jovens vão escassear.

O envelhecimento do país terá reflexos no mundo e na organização do trabalho?
_Com certeza que sim. Portugal tem cada vez menos jovens e mais pessoas mais ve­lhas. Já somos o país mais envelhecido da Europa e as previsões para o futuro próximo – queda da natalidade e aumento da es­perança de vida – são preocupantes. Em 1981 tínhamos 25 por cento de jovens (até aos 14 anos) para 10 por cento de idosos (mais de 65 anos), em 2030 vai ser o inverso, vamos ter 10 por cento de jovens para 25 por cen­to de idosos, o que faz de Portugal um país dificilmente sustentável. As metas da Euro­pa apontam para um aumento da participa­ção dos mais velhos na vida ativa, mas o que sabemos é que este é um objetivo que não se cumpre apenas através do aumento da ida­de da reforma, tem de ter reflexos dentro das empresas e das organizações.

O que é que se pode fazer?
_Primeiro, tem de ser feito um trabalho de sensibilização dos políticos, da academia e dos empregadores que já partilham esta visão. Depois, é preciso que as leis laborais continuem a favorecer a permanência e a in­clusão dos mais velhos. Quanto às empresas, que é onde ocorre a resistência, têm de ade­quar as condições de trabalho a uma mão-de-obra semienvelhecida, que é a que vão ter num futuro próximo. A gestão de recursos humanos também tem de mudar – é preci­so investir nas pessoas, formá-las e reconhe­cê-las – tendo em atenção que aquilo que os trabalhadores esperam das empresas varia conforme a idade.

O que é que isso quer dizer?
_Quer dizer que aquilo que é bom para um trabalhador pode não ter qualquer valor para outro. A flexibilidade no horário, por exemplo, é muito importante para quem tem filhos pequenos, mas não é valorizada nem pelos trabalhadores mais velhos nem pelos mais novos. Do que os mais velhos gos­tam é de participar e sentirem-se envolvidos na vida das empresas, de dar opinião, de en­sinar e de ter feed back – e isto não é dizerem-lhes se fizeram bem ou mal, é dar-lhes con­dições para continuarem a fazer e para aju­dar os mais novos. Os mais velhos também não gostam da diversidade de tarefas, gos­tam de fazer aquilo que sabem executar bem e desejam fazer uso das competências que têm e que a empresa deve reconhecer. Ga­rantir as condições para que os colabora­dores se mantenham a trabalhar até tarde faz parte da responsabilidade social em­presarial, mas na verdade a idade só ago­ra começa a ser fator de preocupação dos nossos empresários.

Mas a troika tem pressionado o governo a «flexibilizar» o despedimento, inclusive dos mais velhos. Isto não é outra contradição?
Essa necessidade da flexibilidade pode­rá fazer sentido nos países em que a taxa de empregabilidade é alta, onde as pessoas saem de uma empresa e sabem que vão en­contrar trabalho noutra. Essa não é a nossa realidade. Em Portugal é difícil encontrar trabalho e para os mais velhos, a partir dos 40 anos, é quase impossível. É pior devido aos estereótipos, à falta de informação e de incentivos para manter as pessoas.

Como é nos outros países da Europa?
_É outro mundo, sobretudo nos países nór­dicos. O último inquérito europeu às condi­ções do trabalho mostra que os trabalhado­res portugueses são dos mais insatisfeitos com as condições de trabalho e com o esta­do de saúde, mas trabalham até tão tarde quanto os suecos e os finlandeses, que têm um índice de satisfação no trabalho muito elevado. Isto significa que trabalhamos por necessidade e não por nos sentirmos reco­nhecidos, como sucede noutros países.

Os jovens também são fortemente afetados pelo desemprego. No mercado de trabalho há lugar para todos?
_Penso que sim… O desemprego jovem é muito preocupante, mas não se resolve ati­rando os mais velhos para fora do mercado de trabalho. Quando houver crescimento económico, as oportunidades aparecerão e serão sobretudo para os mais jovens.”

Fonte: http://www.noticiasmagazine.pt/2014/no-trabalho-a-idade-pode-ser-um-trunfo/

Desemprego oficial atinge novo recorde de 14,9% no primeiro trimestre

“O desemprego continuou a disparar em Portugal ao longo do primeiro trimestre, tendo a taxa oficial subido para um novo máximo histórico de 14,9%, revelou hoje o INE

Este valor é superior em 0,9 pontos percentuais aos 14,0% da população activa registados para o quarto trimestre do ano passado e representa um aumento de 6,4% da taxa em três meses. Mesmo assim, o ritmo de aumento do desemprego abrandou face ao que aconteceu no quarto trimestre do ano passado, quando a taxa do INE registou a maior subida de que há registo num só trimestre – mais 1,6 pontos percentuais que os 12,4% registados no terceiro trimestre de 2011.

O número de desempregados, de acordo com os critérios oficiais passou agora para 819.300 pessoas, quase mais 50 mil do que no final do ano passado. A população activa continuou a diminuir, tal como acontece quase ininterruptamente desde o segundo trimestre de 2008, quando estava em 5,638 milhões. Passou agora para 5,125 milhões, menos 22.300l do que no último trimestre do ano passado.

O desemprego dos jovens entre os 15 e os 24 anos continua a ter os números mais dramáticos. A taxa oficial situa-se agora em 36,2%, uma nova subida face aos 35,4% registados pelo INE para o período entre Outubro e Dezembro. Era de 30% no terceiro trimestre do ano passado e 27% no segundo. Estes valores representam uma subida de 34% em nove meses.

O desemprego de longa duração (que abrange desempregados há mais de um ano) também continua a aumentar, tendo a respectiva taxa subido de 7,4% para 7,6% da população activa. Eram 423.400 na média do período entre Janeiro e Março, face a 399.800 nos últimos três meses do ano passado.

O valor divulgado nesta quarta-feira para a taxa de desemprego no país constitui um recorde desde o início do cálculo destes dados pelo INE (no segundo trimestre de 1983) e desde o início das séries longas do Banco de Portugal, que no caso do desemprego remonta a 1953 e utiliza um conceito mais lato do que o actual.

O Eurostat tinha anunciado no início do mês um valor superior, de 15,3%, mas relativo apenas ao mês de Março. Enquanto o INE divulga dados apenas trimestrais, o serviço de estatística europeu divulga valores mensais, com base nos dados nacionais do INE e do Instituto do Emprego e Formação Profissional (IEFP), que frequentemente são ajustados quando sai a nova informação do INE.

Os valores reais do desemprego são no entanto muito superiores, pois os critérios oficiais são bastante restritivos.”

Fonte: http://www.anerh.pt/NoticiasRH/Detail/21310/desemprego-oficial-atinge-novo-recorde-de-14-9-no-primeiro-trimestre

Profissionais portugueses discutem menos evolução na carreira

“A conclusão é de um estudo da Kelly Services. Ainda assim, a maioria dos que tomaram essa iniciativa admitiu que o processo foi benéfico para potenciar a aquisição de competências.

Os resultados do estudo Kelly Global Workforce Index 2014 revelam que os profissionais portugueses se encontram entre os que menos discutem a possibilidade de evolução na carreira com os seus empregadores. Menos de um terço (31%) dos inquiridos em Portugal admite tê-lo feito no decorrer do último ano, face a uma média global de 38% e apenas mais baixa entre os profissionais húngaros (18%).

Entre os profissionais portugueses que desenvolveram esta discussão com os seus empregadores 60% concorda que a mesma proporcionou a oportunidade para adquirir novas competências e 54% que ajudou a potenciar oportunidades de evolução na função.

A aquisição de novas competências surge como uma preocupação fundamental para os profissionais em Portugal, constatada pelo facto de 72% dos inquiridos afirmar que estariam dispostos a sacrificar um salário mais elevado e a oportunidade de evolução na carreira pela possibilidade de adquirir novas habilitações.

Segundo Afonso Carvalho, director-geral da Kelly Services, «as discussões sobre oportunidades e evolução de carreira devem constituir uma parte integral e rotineira de uma eficaz gestão de pessoas, mas frequentemente não têm lugar. Isto pode acontecer quer pela hesitação da gestão em modificar o status quo presente na organização, quer pelo receio dos profissionais em apresentar propostas que possam ser entendidas como críticas ou exigências. Esta cultura da discussão e da abertura é algo que pode, obviamente, ser trabalhado e que constitui parte integrante das estratégias de gestão de Recursos Humanos de diversas organizações em Portugal.»

Orientado para auxiliar os colaboradores a conquistar novas aptidões e capacidades apropriadas para o próximo passo nas suas carreiras, este tipo de discussão é mais visível entre os inquiridos no estudo originários das áreas do Marketing, Comercial e TI.

O Kelly Global Workforce Index (KGWI) é um estudo de carácter anual conduzido pela Kelly Services sobre o emprego e o ambiente de trabalho. Responderam ao inquérito para a edição deste ano do estudo 13 000 profissionais em Portugal, num total de quase 230 000 profissionais em 31 países.”

Fonte: http://hrportugal.pt/2014/09/01/profissionais-portugueses-discutem-menos-evolucao-na-carreira/

Aptidões, Conhecimento e Talentos

"aptidões, conhecimento e talentos são elementos distintos do desempenho de uma pessoa. A distinção entre os três reside no facto de as aptidões e o conhecimento poderem, facilmente, ser ensinados, enquanto que o talento não. Mas nunca deve confundir talentos com aptidões e conhecimento. Caso o faça, poderá desperdiçar muito tempo e dinheiro a tentar ensinar algo que é, fundamentalmente, impossível de ensinar.

As aptidões são o "como fazer" de uma função. São capacidades que podem ser transferidas de uma pessoa para outra. Se, por alguma razão estranha, o contabilista novato não sabe aritmética, ainda pode ser ensinado.(...)a melhor forma de aprender uma aptidão é praticar."

O seu conhecimento é, simplesmente, "aquilo de que está consciente". Há dois tipos de conhecimento: conhecimento factual - coisas que sabe; e conhecimento experimental- percepções que recolheu pelo caminho. O conhecimento factual para um contabilista será conhecer as regras da dupla entrada na faturação. O conhecimento experimental é um bocadinho diferente. É menos tangível e, por isso, muito mais difícil de ensinar. Por exemplo, ao fim de alguns anos, um contabilista acaba por conhecer uma série de formas de proteger os ativos de um cliente de tributação excessiva.

Os talentos são um fenómeno completamente diferente. Os talentos são as autoestradas de quatro faixas na sua mente, aquelas que talham os seus padrões de pensamento, sentimento e comportamento recorrentes. Através dos estudos da Gallup a grandes contabilistas, descobrimos que um dos seus talentos mais importantes é uma paixão inata pela precisão.

Uma paixão pela precisão não é uma competência. Nem é conhecimento. É um talento. Se não o possui nunca se destacará como contabilista."

BUCKINGHAM, COFFMAN, Marcus, Curt (2011) Primeiro, quebre todas as regras, Alfragide: Leya, páginas 85-87