Estudos indicam que 37% dos funcionários despediram-se devido ao stress

"Estudo da MetLife Employee Benefits revela que quase 40% das pessoas que abandonaram o emprego, no último ano, fizeram-no devido ao stress no trabalho.

De acordo com esta pesquisa, 47% dos funcionários inquiridos consideraram o seu trabalho stressante num dia normal. Quase metade (48%) dos profissionais também sentiram o nível de stress aumentar no último ano, sendo que apenas 10% consideraram o contrário.

Esta investigação, que contou com a participação de mais de mil trabalhadores a tempo inteiro, mostra que 49% dos inquiridos apontam as falhas dos colegas no desempenho das suas tarefas como a principal causa para o aumento do stress no trabalho.

A pressão para aumentar as vendas e as metas de desempenho e a falta de pessoal são também citadas, por 45% dos funcionários, como principais motivos de stress."

Opinião: O stress acompanha-mos ao longo da nossa carreira profissional que, em determinados e prolongados momentos, podem levar a diversas situações. Estas situações, na nossa ótica, referem-se nomeadamente a sentimentos de angústia, frustrações, excessivos trabalhos, melhor qualidade de vida, falta de estímulos, mudança ou ausência dela,  entre outros.

Assim, a organização deve de alguma forma refletir sobre este problema e encontrar soluções que de alguma forma levarão ao amadurecimento e desenvolvimento das pessoas.

Fonte: http://hrportugal.pt/2015/03/30/37-dos-funcionarios-despediram-se-devido-ao-stress/

Gestão de pessoas nas micro e pequenas empresas: há diferenças?

“Gerenciar pessoas é sempre um desafio, ainda mais quando se está à frente do próprio negócio. Há muitas dúvidas com relação a questões financeiras e administrativas, o que acaba deixando a gestão de pessoas, geralmente, na última posição das prioridades. As pequenas empresas também não costumam ter um departamento de Recursos Humanos estruturado, como o das grandes corporações. Isso, no entanto, não é motivo para negligenciar as questões de gestão. O importante é manter um modelo que se adapte à empresa e que seja construído com base na confiança mútua e profissionalismo.

Para isso, porém, é primordial ficar atento na hora da contratação, e selecionar profissionais que compartilham das mesmas visões da empresa e que acreditam na importância de sua contribuição para o crescimento da instituição. Esse, aliás, é um dos grandes desafios dos gestores na atualidade: envolver os colaboradores na causa da empresa e reter os talentos. A alta competitividade do mercado, atrelada às novas perspectivas de crescimento profissional, tem contribuído para impulsionar a rotatividade de funcionários.

Como forma de valorizar os profissionais e, também, evitar que haja uma grande taxa de turnover, é preciso investir na construção de um ambiente de trabalho agradável, no qual os colaboradores possam ter voz e oportunidade de se desenvolverem profissionalmente. Acredito que erros sempre vão acontecer, mas eles são importantes para conseguirmos acertos no futuro e encontrarmos o equilíbrio na gestão de pessoas.

Para mim, mais importante do que ter um bom profissional na empresa, é ter colaboradores de caráter e confiáveis. Aprendi que, além de competência, ter índole é também muito importante, já que o funcionário é a "cara" da empresa. É por isso que aqui, na Wesco, investimos no diálogo aberto e na construção de um ambiente agradável para todos.”

As pequenas e micro empresas, na sua maioria, não possuem um departamento de Recursos Humanos estruturado, levando por vezes a uma negligência ao nível da gestão de pessoas. Contudo, este problema tem uma solução e esta encontra-se na contratação. O novo colaborador deverá compartilhar a “visão da empresa” bem como acreditar que o seu contributo na empresa é fundamental para o seu crescimento.

Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/gestao-de-pessoas-nas-micro-e-pequenas-empresas-ha-diferencas/59569/

"Nada é tão duradouro como a mudança.”

      Num mercado de trabalho em constante movimento e alteração, cada vez mais as organizações são “obrigadas” a desenvolver processos de transformação, alocando os recursos existentes em função das exigências emergentes. No entanto, segundo John Kotter, 70% destas iniciativas fracassam. Porquê?

          Uma das caraterísticas do ser humano é a sua regulação por hábitos e crenças, pelo que qualquer mudança que transcenda a nossa zona de conforto surge, muitas vezes, associada a sentimentos como o medo do desconhecido. Assim é fundamental adotar estilos de comunicação apropriados que transmitam de forma clara e objetiva todas as informações relativas ao processo de transformação proposto. De facto, o envolvimento de todos os colaboradores e stakeholders é um fator-crítico ao sucesso, sendo por isso indispensável assegurar a compreensão plena da informação transmitida, evitando mal-entendidos e reações de resistência à mudança.
        Tal como sugere a expressão popular, “A pressa é inimiga da perfeição”, sendo esta uma das causas associadas ao insucesso dos processos de mudança. Sem dúvida que a atual conjuntura socioeconómica reflete-se na necessidade de agir o mais rápido possível, contudo nem sempre este é o melhor caminho! Estudos demonstram que a falta de planeamento consistente, aliado a falhas na comunicação interna, é um entrave incontornável aos resultados expectáveis. Paralelamente John Kotter enumera oito erros comuns na gestão da mudança, nomeadamente: 1) não criar um sentido adequado de urgência entre os executivos e os colaboradores, 2) não criar uma aliança de orientação suficientemente forte, 3) subestimar o poder da visão corporativa, 4) não comunicar a visão de forma consistente e adequada ao público-alvo, 5) não fomentar oempowerment, 6) não gerar resultados a curto prazo, 7) festejar antes do tempo e 8) não incorporar as mudanças à cultura da empresa.
O que fazer?
         Em primeiro lugar, é indispensável criar um senso de urgência que mova toda a organização no mesmo sentido. De facto, o processo de implementação de mudanças só surtirá os efeitos desejados após a aceitação e cooperação de todos em prol do mesmo objetivo – mudar! Assim é fundamental definir uma visão partilhada, devendo esta ser desejável, realista e flexível, e respetivo plano de ações estratégicas para que a mesma seja alcançada. Neste sentido, o estabelecimento de uma rede de suportecontínuo aos colaboradores de forma a conseguir a sua confiança e comprometimento, ao mesmo tempo que são reforçados os valores e cultura organizacional, é uma medida a privilegiar. Simultaneamente, importa estabelecer uma coordenação entre os vários quadros da empresa, ajustando os estilos de liderança e fomentando processos de empowerment que incentivem a tomada de iniciativa e responsabilidade por parte dos colaboradores.
        De forma a combater sentimentos como a frustração, é também crucial definir algumas metas até ser efetivamente atingido o resultado final, sendo esta uma estratégia de manutenção de níveis superiores de motivação, empenho e compromisso no decorrer de toda a transformação. Contudo, estes resultados a curto prazo devem ser encarados apenas como “pequenos passos” em direção ao objetivo final e não como a conquista total do processo em si! Ou seja, não nos devemos deixar iludir pelos mesmos, dando desde logo “a batalha por vencida”. Pelo contrário, estas pequenas vitórias devem ser consolidadas para que seja possível continuar a criar mais mudança! Afinal, e tal como já preconizado pelo filósofo ateniense Sócrates, “O segredo da mudança é focar toda a energia, não lutando contra o velho, mas construindo o novo.”!

  

http://teambuilding.pt/gestao-da-mudanca/

O meu papel é um caderno em Branco

“O meu papel é um caderno em branco à espera de ser aber­to. O cheiro característico de um caderno por estrear, com as suas folhas ainda meio coladas umas às outras, é o cheiro de algo que já existe mas que ainda não tem existência. Apenas cumpre a sua função o caderno quando o abrimos, dobramos a sua lombada, para que abra espaço àquilo que lá queremos deixar e começa­mos a criar um mundo novo a partir daquele espaço enganado­ramente confinado.

Saber que ele lá está, reservado a nós e à espera do nosso contributo para lhe dar vida, pode ser angustiante. Talvez por isso alguns escolham evitá-lo, com medo de que o que lá deixem revele acerca de si próprios. É que o caderno, depois de usado, transforma-se em espelho e reflecte-nos a nós. O que lá fica re­gistado é o nosso legado e será o nosso epitáfio. Se se tem medo daquilo que possa ser o resumo das nossas vidas, então o melhor mesmo é evitar o caderno em branco.

Mais fácil do que enfrentar o vazio é encostarmo-nos ao que já está pleno. De certa forma, a plenitude de uns poderá conta­giar o vazio de outros, pensarão alguns. E assim vão, de caderno emprestado debaixo do braço, vida fora, lendo as lições de vidas que não são as suas e que nunca poderão entender completamen­te porque não as viveram.

Os cadernos emprestados são como os apontamentos que pedíamos aos nossos colegas de escola quando faltávamos às au­las. A forma como estavam organizados, a mancha gráfica, aqui­lo que escolheram sublinhar, as cores que usavam e até mesmo as abreviaturas das palavras, tudo era diferente do que seriam os nossos apontamentos. Muito diferente ou ligeiramen­te diferente, mas mesmo assim diferente. E aquela lição à qual faltámos ficava sempre incompleta porque não estivemos lá, porque não a trabalhámos, porque não a escrevemos no nosso caderno, com a nossa letra e os códigos que criámos para nos ser mais fácil aprendê-la mais tarde, quando a ela precisássemos de voltar.

Eu gosto do desafio de um caderno em branco, pronto a que escrevinhe o que quer que seja que me venha à ideia. Não tenho medo do branco, do vazio. Quero torná-lo meu, cheio de mossas e marcas de tinta e migalhas do pão com queijo que comi enquanto escrevia. Quero que o caderno fique bem gordinho, quase a reben­tar, porque lá arrumo também outros papéis, canhotos de bilhe­tes de metro, de concertos, de peças de teatro, de guardanapos de papel onde escrevi algo de que me lembrei à pressa.

Não quero um caderno bonito, quase como se não tivesse sido usado. Algumas folhas vão soltar-se com o uso e abuso. Outras vão dobrar-se. Provavelmente, alguns trechos vão ficar esborratados por causa da caneca de chá que verteu para cima da mesa onde estava pousado o caderno aberto.

Quero um caderno à medida da vida que gostaria de viver. Cheio, a abarrotar, com alguns borrões e rasgões, compen­sados por outras passagens bonitas, bem escritas, com sentido. Acho que esse é o meu papel.

O meu papel é um caderno em branco à espera de ser pre­enchido. Assim, simples e directo, o sentido de uma vida, como o sentido de uma estrada. As curvas, derrapagens e rotundas es­tão lá dentro, nas suas folhas, onde por vezes me vou perdendo. Mas consigo sempre voltar a encontrar-me, preparada de cane­ta ou lápis em riste, para continuar a escrita até à sua última e derradeira folha. A minha única preocupação é que fique bem escrito, para que, depois de tudo, aquele documento seja um testamento fiel àquele que foi o meu papel na vida.”

ANA BACALHAU

Fonte: http://www.noticiasmagazine.pt/2015/o-meu-papel-e-um-caderno-em-branco/ 

O que lhe corre nas veias? Ambição ou acomodação?

“A ambição é normalmente associada ao negativo, à falta de valores, a usar os demais sem escrúpulos para chegar onde se pretende, o chamado não olhar a meios para atingir os fins. Mas será bem assim ou tratar-se-á de uma interpretação errada? Será a ambição uma qualidade a desenvolver e a procurar quando recruta?

Já conheceu alguém motivado, determinado e comprometido e que nada ambiciona para além daquele salário no fim do mês que lhe permitirá pagar as contas? Se não pretender chegar a algum fim, para quê lutar, enfrentar medos, correr riscos e superar-se?

Acredito que o que nos move é a ambição que, como um coração dentro do peito humano, nos faz viver. Enquanto desejar conquistar algo, houver um sonho que acalenta, tiver um objetivo que o apaixona, o bater da ambição far-se-á ouvir e bombear-lhe-á autoestima, motivação, determinação, foco e visão e, em vez só de sangue, sentirá o correr da adrenalina, do entusiasmo, da paixão que lhe trará a força para superar todos os obstáculos que encontrará pelo caminho.

Ambicionar é viver, é acreditar que, por mais adversos que sejam os fatores que o condicionam, irá vencer, irá conseguir. Se acarinhar a ambição, abraçar a ética e tiver a coragem para arriscar, nada o fará parar.

Veja-se o exemplo de Carlos Tavares, que arriscou e deixou a Renault, em que ocupava o cargo de COO, mas onde não via possibilidade de ascender a líder máximo da organização, a sua ambição. Hoje é presidente executivo da Peugeot-Citroën e continua a perseguir as suas ambições. Um sucesso fácil? Nem por isso. Muitos são os desafios que tem pela frente e as pedras que terá de conseguir contornar e ultrapassar para prosseguir o seu caminho, mas continua a alimentar o motor que o faz andar e a fazer acontecer.

Precisamos de pessoas que sonhem e tenham objetivos.

Precisamos de pessoas que vejam mais longe e sejam determinadas.

Precisamos de pessoas corajosas e automotivadas.

Precisamos de pessoas que acreditem nos outros e os levem consigo.

Precisamos de pessoas eticamente ambiciosas e que façam acontecer.

É você uma delas? ”

Autoria: Fátima Rodrigues

Fonte: http://www.portaldalideranca.pt/arquivo-2/listagem/fatima-rodrigues-o-que-lhe-corre-nas-veias-ambicao-ou-acomodacao 

Formação é importante para se conseguir um emprego melhor

“Esta é a opinião dos portugueses ouvidos num estudo conduzido pela empresa de estudos de mercado Nielsen. Conheça as restantes conclusões.

Os portugueses consideram que uma boa formação é essencial para um futuro profissional promissor, com 48% dos inquiridos a nível nacional a acreditar que uma boa formação irá ajudá-los a conseguir um salário melhor, segundo um estudo conduzido pela empresa de estudos de mercado Nielsen.

O estudo “Educação Para Uma Vida Melhor”, realizado a mais de 29 000 consumidores de 58 países, também revela que 36% dos portugueses defenderam inequivocamente a relação entre educação e emprego, dados que contrastam com a média europeia que é menos optimista ao avaliar o impacto de uma boa educação sobre o salário ou emprego, com apenas 24% dos entrevistados na União Europeia a responder de forma positiva.

De acordo com o director-geral da Nielsen para Espanha e Portugal, Gustavo Núñez, «é surpreendente que em Portugal se defenda afincadamente a educação como ferramenta para um cargo superior, mas que essa referência não seja semelhante na relação com o salário».

Já a maior parte dos portugueses considera que a oportunidade de receber uma educação primária (88%) e secundária (83%) é excelente no país, face a 56% que coloca a educação superior na mesma categoria.

No caso de Portugal, 31% reconhece não poder permitir-se pagar os custos educativos. Este número é sensivelmente superior ao registado nos países vizinhos, uma vez que a média europeia está situada nos 16%.”

Fonte: http://hrportugal.pt/2013/10/29/formacao-e-importante-para-se-conseguir-um-emprego-melhor/ 

A sua relação com os outros no trabalho

A forma como gere a pressão no emprego vista por quem lida consigo

Viver em sociedade nem sempre é fácil e ter de trabalhar com colegas com feitios e personalidades complexas também não, sobretudo se for uma pessoa com baixa autoestima.

«A autoestima é indissociável da autocrítica, a capacidade de identificar e tolerar as insatisfações pessoais e as críticas dos outros», aponta a psicóloga clínica Catarina de Castro Lopes.

«Se existir uma autoestima fortalecida, será mais fácil tolerar as críticas e aprender com os erros. Se estiver segura do seu valor, sentirá maior serenidade perante as opiniões dos outros. Alguém detentor de uma autoestima adaptativa ou adequada tolera eficazmente os feedbacks do exterior. Pessoas com níveis mais elevados de autocrítica são mais capazes de naturalizar as críticas dos outros, tolerando-as e aprendendo com os seus próprios erros», diz.

A insegurança é outro dos fatores que condiciona as relações laborais. «Pode sentir uma espécie de dependência da opinião dos outros para tomar decisões. Se a sua autoestima não estiver fortalecida ou se for demasiado exigente consigo mesma pode haver um género de filtro mental que absorve todas as críticas negativas ou depreciativas, indo ao encontro da imagem negativa que tem de si própria», refere a psicóloga clínica.

A visão de uns e a visão de outros

Nem todas as pessoas lidam com a pressão da mesma maneira e o modo como o encara pode dizer muito de si:

- Sou imune ao stresse. Este não me afeta

Se esta é a imagem que passa de si, o seu chefe pensará algo como «Posso contar com esta pessoa, ajuda-me a aguentar o barco mesmo que as coisas corram mal», descreve Vítor Rodrigues. Já os seus colegas pensarão mais algo go género «Gostamos de estar com esta pessoa, ajuda a relativizar os problemas e a encontrar mais calma».

Neste caso, para melhorar a sua atitude siga o conselho de Vítor Rodrigues. «Uma imagem de calma precisa de corresponder à realidade e, além disso, importa que não aparente indiferença ou superioridade. Mantenha a calma, mas mostre interesse e empatia pelo que os outros sentem», recomenda o especialista.

- Preciso dos outros para funcionar

Se esta é a imagem que passa de si, o seu chefe pensará algo como «Às vezes cansa-me ter de andar atrás de pessoas como esta. Dava-me jeito alguém com mais autonomia, responsabilidade, iniciativa», conta o psicólogo. Já os seus colegas pensarão algo mais na linha de «É cá dos nossos mas parece que não sabe mexer-se sem ter alguém a pressioná-lo».

Siga o conselho do psicólogo para melhorar a sua atitude neste caso. «É bom mostrar iniciativa e capacidades de corredor de fundo. Algumas pessoas procuram momentos de pressão para mobilizarem as suas capacidades e isso pode funcionar, mas importa não dar a imagem de que só conseguem trabalhar em cima dos prazos ou de que não conseguem fazer por si o que lhes compete», adverte o especialista.

- Fico bloqueada muito facilmente

Se reage desta forma ao stresse, o seu chefe poderá pensar algo como «Ou trato esta pessoa com pezinhos de lã ou mais vale despedi-la. Não aguenta a pressão, logo poderá ir-se abaixo quando mais precisar dela». Já os seus colegas de trabalho, pensarão algo na linha «É pena, mas esta pessoa não consegue aguentar-se. Se precisarmos dela, poderá não estar lá, por isso é melhor não contarmos com ela».

Para melhorar a sua atitude nestes casos, siga o conselho de Vítor Rodrigues. «É sempre bom mostrar capacidade para trabalhar bem, mesmo em condições difíceis. Bloqueios deste tipo costumam surgir perante altos níveis de ansiedade, mas podem desaparecer quando se aprende a geri-la melhor. A ansiedade até pode contribuir para bons resultados, pois só se torna bloqueante quando excessiva», afirma o psicólogo.

Como se comporta quando trabalha em equipa?

Nem todas as pessoas têm um perfil de líder pelo que nem todas lidam com a liderança do mesmo modo:

- Tento liderar o grupo

Neste caso, o seu chefe poderá pensar algo como «Tem capacidade de liderança e de afirmação pessoal e, provavelmente, é capaz de negociar, de ouvir o outro e de mediar. É indicado para funções de responsabilidade, de mediação de conflitos e de negociação comercial», analisa Alcina Rosa. Se tenta liderar a equipa, os seus colegas têm seguramente uma visão diferente. «Se forem pessoas bem resolvidas, podem perceber que é alguém capaz de estabelecer consigo uma relação de cooperação», diz.

«Se tiverem grande capacidade de afirmação e não gostarem de ver o outro a afirmar-se, podem achar que é prepotente», acrescenta esta especialista. Para melhorar a sua atitude, siga a dica de Vítor Cotovio. «Se tem boas ideias, é produtiva, ouve os outros e sabe manifestar-se, continue assim, mas evite deslumbrar-se. Se isso acontecer passa a centrar-se em si mesma e pode perder esse trunfo», aconselha.

- Não consigo expor as minhas ideias

Se, quando trabalha em grupo, tem dificuldades em expor os seus pontos de vista, e se seu chefe se viu representado nas decisões tomadas, ele pensará algo como «Tenho aqui alguém mesmo muito bom para trabalhar numa função com um nível de responsabilidade menor. Sabe ouvir e consegue trabalhar na dependência de alguém», diz a psicóloga clínica Alcina Rosa. Neste caso, pode ter várias reações por parte dos seus colegas.

«Alguns olharão para si como a pessoa ideal para Trabalhar e pensarão que sabe fazê-lo em equipa, ouvir e é capaz. Outros pensarão que é um colega que não se queixa e de quem se pode abusar», sublinha. Para melhorar a sua atitude siga o conselho desta psicóloga clínica. «Pense em que aspetos se pode desenvolver. Valorize-se para ganhar a confiança necessária para ir manifestando a sua posição e sentir que tem um papel ativo a desempenhar», refere.

- Prefiro trabalhar sozinha

Se prefere trabalhar sozinha, o seu chefe poderá pensar algo como «É um ótimo candidato para projetos individuais», diz Alcina Rosa. Noutros casos, «pode vir a sugerir-lhe que desenvolva as suas competências sociais». Perante os colegas, as pessoas com esta atitude «são normalmente vistas como muito competente e confiáveis mas socialmente inábeis, muito tímidas», afiança.

«São valorizadas e estimadas e vistas como alguém com quem se deve contar porque há determinadas informações que só elas dominam», refere ainda. «Se quiser melhorar as suas competências sociais, tem de fazer um trabalho de desenvolvimento pessoal e possivelmente até psicoterapêutico para vencer os seus medos sociais», aconselha a especialista.

Lidar com os erros e assumir responsabilidades

Quando uma coisa corre mal, existem formas diferentes de lidar com os erros. Veja em qual dos perfis tende a encaixar-se:

- Acho que os erros devem ser logo assumidos

Passa a imagem de uma «pessoa honesta, confiável que sabe assumir responsabilidades mesmo que seja difícil», diz Vítor Rodrigues. Mas, atenção, «não deixe que uma eventual tendência para ter sentimentos de culpa a leve a assumir erros com demasiada facilidade», avisa o psicólogo clínico.

- Defendo que os erros só devem ser comunicados quando já não há nada a fazer

«Parece ter boa vontade mas o senso de responsabilidade e lealdade não é dos melhores. Dava jeito que soubesse trabalhar em equipa», pode pensar o seu chefe. «Se não partilha, como podemos confiar nele?», é possível que aqueles que trabalham consigo se questionem. Mude! «Aprenda a partilhar responsabilidades e a pedir ajuda, mostrando espírito de colaboração e humildade, usando frases como «Fiz asneira e estou tentar resolvê-la. Alguma sugestão?».

- Tenho dificuldade em assumir erros

Não se espante se o seu chefe pensar algo como «Quem funciona assim não está aberto a aprender. Quando a oportunidade surgir, talvez seja melhor promover outra pessoa». Não tenha, por isso, receio de responder algo na linha de «Ajudem-me a ir mais longe da próxima vez». Terá seguramente o apoio da maioria dos seus colegas.

Como lida com prazos apertados?

Nem toda a gente encara os timmings e a pressão que geram da mesma maneira:

- Aviso logo que não é viável

O seu chefe poderá pensar que «não tem autoconfiança nem senso de responsabilidade ou empenho e que será uma pessoa a dispensar». Já os seus colegas poderão achar que «não se pode confiar em si como apoio ou recurso». Neste caso, é melhor adotar a atitude do «Farei o que puder». «É importante mostrar capacidade e empenho, mas também razoabilidade», defendem os especialistas.

- Tento cumpri-lo mesmo antecipando que não será exequível

Neste caso, o seu chefe poderá pensar algo como «Parece ponderada e cuidadosa, com vontade de trabalhar. Posso confiar-lhe responsabilidades». Já os seus colegas acharão que é «uma pessoa com quem se pode trabalhar. É sincera e tem boa vontade». Neste caso não precisa de mudar porque «já mostra sentido de autoafirmação e vontade de trabalhar».

- Cumpro nem que tenha de trabalhar fora de horas

Se tem esta atitude, provavelmente o seu chefe pensará algo como «Esta pessoa dá-me imenso jeito. Vamos aproveitar tanto empenho, enquanto não estourar». Já os seus colegas, terão outra opinião. «Temos de competir mesmo quando tem mais tempo e nós precisamos de cumprir obrigações com a família», referem.

«Está a pôr-nos em causa», podem considerar. «Alguém que se sacrifica demais pelo trabalho pode criar, nos outros, hábitos de abuso. Pode ainda criar, junto dos colegas, desconfianças e ressentimentos», aconselha Vítor Rodrigues, que defende um meio termo para evitar problemas futuros.

As (muitas ou poucas) horas que (não) passa a trabalhar

«Utilize as redes sociais numa perspetiva profissional e fique apenas aberta a contactos pessoais muito importantes», aconselha Alcina Rosa, psicóloga clínica. Existem, todavia, pessoas que violam esse princípio e que acabam por diminuir a sua produtividade em função disso:

- Passo 100% do tempo a trabalhar e não vou ao Facebook nem a outras redes sociais

Se tem um chefe para quem «o fundamental é estar a trabalhar», ele vai olhar para si como alguém que vê «o trabalho como uma prioridade e que poderá promover.» Alguns colegas podem, contudo, considerá-la uma ameaça, considerando que «quer colar-se ao chefe para benefício pessoal e/ou que não tem mais nada para fazer», elucida a especialista.

- Só passo 80% do meu tempo a trabalhar

«Se o seu chefe não beneficia dos seus contactos sociais, vai ter a imagem de um trabalhador que valoriza menos e a quem serão atribuídos menores graus de responsabilidade, porque não está focado», descreve a especialista. Alguns colegas pensarão o mesmo. «É alguém que desvaloriza o trabalho, um abusador: o que não faz vai sobrar para os outros», refere Alcina Rosa.

- Só trabalho em 50% do tempo que passo no emprego

«Desinteresse, desrespeito e irresponsabilidade». Esta é, para a psicóloga clínica, a imagem que passa às chefias e aos seus pares. «Se tiver necessidade de manter o emprego será obrigada a mudar», alerta a especialista.

Texto: Vanda Oliveira e Nazaré Tocha com Alcina Rosa (psicóloga clínica), Catarina de Castro Lopes (psicóloga clínica), Lisa Ferreira Vicente (médica especialista em ginecologia/obstetrícia), Luís Gouveia Andrade (médico oftalmologista), Manuel Carrageta (médico cardiologista e presidente da Fundação Portuguesa de Cardiologia), Maria do Céu Machado (médica pediatra), Quintino Aires (psicólogo clínico) e Vítor Rodriges (psicólogo e psicoterapeuta)

O povo Apache

Os Apaches, comparativamente com os Astecas e os Incas, “não tinham construído uma única pirâmide, não tinham pavimentado uma única estrada ou sequer construído uma cidade digna desse nome.”

Numa altura em que o exército espanhol atacava todos estes povos, os apaches foram os únicos que conseguiram controlar esse exército. Este povo não detinha nenhuma arma secreta desconhecida dos Incas e Astecas. Apenas vencerem o exército espanhol, devido à forma como se organizava a sociedade apache.

Tal como este povo, as organizações necessitam ter uma estrutura que atenda as suas necessidades e que as suas decisões fluam numa velocidade para mantê-las competitivas e, acime de tudo, envolver as pessoas no contexto da organização.

Tabela 1 – O povo Apache

Há alguém no comando					Não há ninguém no comando
Há um quartel-general					Não há quartel-general
Se a organização for atingida na cabeça, morre					Se a organização for atingida na cabeça, sobrevive
Há uma atribuição clara de funções					Há uma atribuição indistinta de funções
Se lhe retirarmos uma unidade, a organização é danificada					Se lhe retirarmos uma unidade, a organização não é danificada
Conhecimento e poder estão concentrados					Conhecimento e poder estão dispersos
A organização é rígida					A organização é flexível
Unidades são criadas pela organização					Unidades são criadas por si próprias
Participantes podem ser contabilizados					Participantes não podem ser contabilizados
Grupos de trabalho comunicam através de intermediários					Grupos de Trabalho comunicam directamente
CENTRALIZAÇÃO		1	9		DESCENTRALIZAÇÃO

Fonte: Ori Brafman e Rod A. Beckstrom. A Estrela do Mar e a Aranha, Editoral Presença, p. 51

Como evidência o quadro 1, o grau de centralização ou descentralização de um povo, de uma organização, entre outros, depende da extensão do poder que é distribuído aos diversos níveis existentes numa organização. Assim, numa estrutura organizacional centralizada, o poder de decisão está centrado no topo, comparativamente com uma estrutura organizacional descentralizada onde, a autoridade é delegada aos mais diversos níveis da organização. 

Número de empresas nacionais exportadoras cresce 21% entre 2008 e 2013

Um estudo da Informa D&B revela que mais de um terço das PME já produzem para o estrangeiro e que, apesar do aumento do peso das exportações no volume de negócios, Portugal continua muito dependente do mercado comunitário.

A pesquisa da D&B, “Quanto Valem as Exportadoras, perfil das exportadoras 2008-2013”, concluiu que entre 2008 e 2013, o número destas empresas aumentou 21%, representado as exportações, no último ano analisado, 41% do volume de negócios das organizações, + 5,7pp que em 2008. Em 2013, 10,8% das organizações eram exportadoras, representado 50% do volume de negócios e 32% do emprego do tecido empresarial.

As exportações ganharam particular relevância para as PME. Entre as pequenas empresas a percentagem de exportadoras subiu de 27% para 37%, e entre as médias empresas de 37% para 46%. As exportações já representam 19% do volume de negócios total das pequenas empresas e 23% do das médias, +6pp do que em 2008.

Contudo, este estudo considera que Portugal continua muito dependente do mercado comunitário, onde a União Europeia concentra 64% dos valores das exportações. Dos dez principais destinos, apenas três estão fora do mercado comunitário, nomeadamente Angola, EUA e Suíça. 61% das empresas vende para Espanha, o principal comprador das exportações portuguesas.

Outra conclusão da investigação foi de que as vendas ao exterior permitiram às empresas compensar a quebra de 4,8% da facturação no mercado interno, com o aumento das exportações em 7,5%, mantendo quase inalterado o volume de negócios (-0,1%). O mesmo não aconteceu com as empresas que ficaram confinadas ao mercado interno e que viram o volume de negócios diminuir 1,2%.

Os sectores grossista e das telecomunicações foram os que registaram maior crescimento neste indicador (+9pp cada). Também o peso das exportações no volume de negócios aumentou em todos os sectores, com especial destaque para as indústrias extractivas e transformadoras, onde as vendas para o estrangeiro passaram a representar quase metade do negócio (+10pp face a 2008).

Por empresas exportadoras, entendem-se as organizações cujas vendas ao exterior representem mais de 5% do seu volume de negócios ou que exportem um valor superior a um milhão de euros.

http://hrportugal.pt/2015/04/24/numero-de-empresas-nacionais-exportadoras-cresce-21-entre-2008-e-2013/

A forma da educação.

Se a educação reflete os comportamentos que as pessoas terão no emprego então foquemo-nos na origem do problema, a educação. Um vídeo interessantíssimo que nos fará pensar acerca da forma como temos vindo a ser formatados.

A gestão dos não-talentos

“Este artigo abordará a gestão de pessoas enquanto classificadas, dentro das organizações, de talentos ou não-talentos – embora esta segunda denominação não seja tratada de forma explícita.

A gestão de pessoas como um todo, de acordo com as colocações de pessoas referências na área de desenvolvimento humano, segue uma premissa simples: todo indivíduo tem um potencial inexplorado. E nesta abordagem não existe um "se". Não está condicionado a algo.”

O talento pode ser definido como aquele que torna algo que é difícil para os outros em uma tarefa simples de ser executada. Esta definição sugere que os potencias são aqueles que têm dificuldades em certas tarefas, são aqueles que ainda não se “encontraram”. Mas de quem é o dever de ativar esse gatilho “inconsciente” nas pessoas?

O artigo refere que “A maioria dos profissionais hoje estão na espera de que alguém os direcione, desenvolva-os e os motive. E isso é natural, pois crescemos fazendo tarefas esperando sempre uma aprovação. E quando não sabemos o que fazer não seguimos em frente, ou se seguimos, fazemos com dúvida. Esperamos que alguém também nos diga a direcção.”

É fundamental para uma organização ajudar os denominados “não-talentos” a encontrarem-se, analisar os seus pontos fortes e fracos e explorar as suas habilidades. E nunca abandoná-los. Mas o trabalho não deve provir apenas da organização, os indivíduos devem aperfeiçoar o autoconhecimento e a automotivação pois estas são as chaves para desenvolverem o seu potencial.

Leia mais em:  http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-gestao-dos-nao-talentos/85504/